La prévention des risques psychosociaux est aujourd’hui une obligation légale, inscrite dans le Code du travail. Pourtant, beaucoup d’entreprises ne savent toujours pas comment y répondre au mieux de leurs intérêts.
Les RPS en chiffres : le stress au travail coûte entre 1,9 et 3 milliards d’euros par an aux entreprises françaises. À l’échelle d’une entreprise de 10 salariés, le désengagement, l’absentéisme et les arrêts maladie peuvent représenter plusieurs dizaines de milliers d’euros de pertes annuelles. À l’inverse, les entreprises qui agissent constatent une baisse significative de l’absentéisme, une meilleure fidélisation de leurs collaborateurs et une productivité en hausse.
Comment répondre à cette obligation légale en étant parfaitement dans les clous en cas de problème — les RPS n’étant pas un domaine rigide où l’on peut simplement répondre oui ou non, blanc ou noir aux problématiques, mais un domaine complexe. Comment faire de cette obligation légale et coûteuse un investissements qui rapporte réellement à l’entreprise. (Un euro investi dans le bien-être au travail rapporte en générale entre deux et cinq euros). C’est ce que je vous présente ci-dessous, ainsi que ma façon de travailler et l’angle que j’apporte. Et pour finir, nous parlerons tarifs — puisque c’est évidemment un facteur non négligeable
Pourquoi faire appel à un auditeur externe ?
La première raison est la plus simple, et la plus souvent sous-estimée : en interne, les données ne sont pas fiables. Non pas parce que l’entreprise cherche nécessairement à tricher, mais parce que les salariés, eux, partent du principe que l’anonymat n’existe pas vraiment — que le questionnaire soit réellement anonyme ou non. Le formulaire qui passe par le serveur de l’entreprise, le document renvoyé au service RH, le questionnaire auquel on accède avec son identifiant professionnel — consciemment ou non, les salariés considèrent que ce qu’ils écrivent peut remonter. Et ils s’autocensurent. Résultat : l’entreprise croit avoir une vision de sa réalité interne, alors qu’elle n’en a qu’un reflet retravaillé.
Avec un auditeur externe, les réponses ne transitent pas par l’entreprise. Les salariés le savent, et ça change tout. Ils peuvent dire ce qu’ils vivent vraiment.
L’autre problème de l’audit interne, c’est la pression — consciente ou non — qui s’exerce sur celui qui le conduit. Un RH, un responsable bien-être, un cadre formé aux RPS : quelle que soit sa bonne volonté, cette personne est salariée de l’entreprise. Son poste, ses relations professionnelles quotidiennes dépendent de la même organisation qu’elle est censée auditer en toute neutralité. Dans ces conditions, même sans pression explicite, l’autocensure s’installe côté rédacteur cette fois. On arrondit les angles. On formule les recommandations de façon à ne pas mettre la direction en porte-à-faux. Et parfois, oui, la pression est plus explicite — et les résultats le reflètent, qu’on le veuille ou non.
Si un jour l’entreprise se retrouve à devoir se justifier — devant la justice, un inspecteur du travail, des représentants du personnel ou autre — un bilan interne parfaitement coché sera immédiatement remis en question. La bonne volonté de l’entreprise, la sincérité de sa démarche, le fait qu’elle soit réellement saine ou non — tout ça devient suspect. Parce que le document qui est censé prouver qu’elle a bien agi a été rédigé par quelqu’un qui dépend d’elle. Le doute s’installe, et rien ne peut le dissiper.
À l’inverse, une entreprise qui présente un audit externe — même si elle n’a pas pu suivre toutes les recommandations, faute de budget, faute de temps, faute de candidats disponibles — prouve quelque chose de bien plus fort : qu’elle a cherché un regard indépendant, qu’elle a pris les RPS au sérieux, et qu’elle a fait au mieux dans les contraintes qui étaient les siennes. Ce n’est plus une mesure façade. C’est une démarche réelle, documentée par quelqu’un qui n’avait aucun intérêt à l’embellir.
Dit autrement : mieux vaut un audit externe avec des recommandations partiellement suivies qu’un audit interne où tout est coché. Dans le premier cas, l’entreprise est crédible. Dans le second, elle est vulnérable — même si, sur le papier, elle a tout fait comme il fallait.
Ce que cet audit vous apporte réellement
Se mettre en conformité avec la loi, est une nécessité. Mais dépenser de l’argent uniquement pour cocher une case légale, c’est passer à côté d’une opportunité. Les risques psychosociaux au sens légal recouvrent neuf facteurs bien définis — surcharge de travail, manque d’autonomie, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail, entre autres. Les identifier, les documenter, proposer des actions : c’est ce que la loi exige. Mais le bien-être au travail, lui, va au-delà de ces neuf points.
Il touche à la façon dont les salariés perçoivent leur entreprise, à la confiance qu’ils accordent à leur hiérarchie, à la qualité des relations interpersonnelles, aux dynamiques entre services, au sentiment d’être reconnu, entendu, considéré dans son travail — à tout ce qui ne rentre pas dans une case mais qui détermine pourtant, au quotidien, l’engagement d’une équipe, sa cohésion, et sa capacité à traverser les périodes difficiles.
La frontière entre les deux n’est d’ailleurs pas toujours nette — elle dépend du contexte, du secteur, du territoire. J’y consacre un essai complet, Où commence la prévention ? Sphère privée, territoire et risques psychosociaux, pour ceux qui souhaitent aller plus loin sur ce sujet.
Ce que mes audits permettent, c’est d’aller chercher tout ça en même temps. Pour le même budget qu’une simple mise en conformité légale — voire moins — vous repartez avec une vision réelle et profonde de votre organisation : ce qui fonctionne, ce qui fragilise, comment vos collaborateurs vivent leur travail, où se situent les tensions, comment circule la relation entre les individus et entre les services. Selon la taille de votre structure et vos contraintes de temps et de budget, le niveau de granularité s’adapte — on en discute ensemble avant tout engagement.
L’audit devient alors autre chose qu’une obligation. Il devient un outil de pilotage.
Pourquoi moi ?
La plupart des consultants RPS viennent du monde de l’entreprise et ont ajouté le bien-être à leur pratique en cours de route. J’ai fait le chemin inverse : formé au bien-être en premier — pour les particuliers, puis pour les entreprises — c’est en intervenant sur le terrain que je me suis tourné vers les RPS, en constatant à quel point les deux sujets se rejoignaient. Ce parcours change la façon dont je lis une situation : avant de voir une organisation, je vois des personnes. Leurs dynamiques, ce qu’elles disent, ce qu’elles ne disent pas, comment elles le disent. Des signaux qu’une formation purement organisationnelle n’apprend pas toujours à capter.
Cela ne m’empêche pas — au contraire — de prendre pleinement en compte les réalités de l’entreprise. Je ne suis ni du côté des salariés ni du côté de l’employeur. Si une recommandation s’impose, je la formule sans détour. Et si je perçois qu’une solution, mal encadrée, pourrait être détournée par certains au détriment de l’organisation, je le signale aussi. Mon rôle n’est pas de plaire à l’un ou à l’autre — c’est de produire quelque chose de juste.
Ma façon de travailler
L’entreprise me contacte par mail pour m’expliquer les grandes lignes de sa situation et de ce qu’elle attend. Après un ou plusieurs échanges, on convient d’un rendez-vous — en visio, par téléphone ou en présentiel — avec le directeur ou le RH. C’est lors de cet échange qu’on définit ensemble le périmètre de l’audit : le nombre de salariés, les priorités, ce que je peux proposer selon les contraintes de temps et de budget.
Pour une structure importante qui souhaiterait une lecture très fine et individuelle, je peux par exemple proposer de couvrir les RPS pour l’ensemble de l’entreprise — ce qui est une obligation légale annuelle — tout en approfondissant le volet bien-être sur un service en particulier cette année, puis sur un autre l’année suivante. On obtient ainsi, année après année, une lecture de plus en plus fine de l’organisation sans exploser le budget. C’est quelque chose qu’on co-construit ensemble, pas quelque chose que j’impose.
Vient ensuite le questionnaire. Chaque salarié le reçoit directement de moi et me répond directement — ses réponses ne transitent à aucun moment par l’entreprise. Je dispose des noms uniquement pour m’assurer que tout le monde a bien répondu. Ce que les salariés écrivent ne sera jamais communiqué à l’entreprise — ni les réponses, ni les noms associés. C’est une ligne de conduite que je me suis fixée et à laquelle je ne déroge pas, dans le même esprit que le secret professionnel auquel sont tenus les professionnels de santé. Ce que vous dites reste entre nous — à deux exceptions près, qui sont celles reconnues par les professionnels de santé eux-mêmes : si un salarié exprime une intention précise et imminente d’attenter à sa propre vie, ou une intention précise d’attenter à la vie ou à l’intégrité d’autrui. Pas une expression de colère ou de ras-le-bol — quelque chose de concret, de formulé, qui appelle une intervention. Dans ces cas-là seulement, je me réserve le droit d’agir.
Je réunis ensuite l’ensemble des réponses, je compile les données et les croise pour en dégager les grandes lignes — ce qui ressort, ce qui se répète, ce qui mérite attention.
La dernière étape, c’est la rencontre avec les salariés. Pour une très petite structure, je m’entretiens individuellement avec chacun. Pour une entreprise plus grande, j’organise des groupes de dix à quinze personnes, en présentiel ou en visio. Ces échanges collectifs ont leur propre valeur : ils me donnent à voir les dynamiques de groupe, les tensions, les désaccords qui émergent spontanément — autant d’informations que les questionnaires seuls ne permettent pas de capter.
À l’issue de l’audit, je fournis deux documents. D’abord les éléments nécessaires à la mise à jour de votre DUERP — clairs, exploitables, directement intégrables. Ensuite un dossier bilan complet : ce qui a été observé, ce qui ressort des réponses des salariés — en pourcentages, jamais en noms — les points de vigilance, ce qui fonctionne bien quand c’est le cas, et les recommandations concrètes adaptées à votre réalité. Ce bilan est présenté en personne — sur site ou en visio — et non simplement transmis. Parce qu’un dossier de ce type mérite d’être expliqué. Certaines choses que j’y mets sont des rappels de contexte que la direction connaît déjà, mais qui doivent figurer dans le document pour qu’un lecteur extérieur comprenne la situation dans sa globalité. D’autres sont plus fines, moins visibles, et demandent à être mises en lumière. D’autres encore sont des éléments que la direction n’avait pas vus — et sur lesquels il faut attirer l’attention.
Parlons tarifs
Dans le circuit de l’audit d’entreprise et de l’audit RPS, les tarifs pratiqués par les cabinets peuvent être élevés. On se situe sur un tarif journalier d’environ 1 800 € pour un cabinet standard — et selon la réputation du cabinet, parfois bien au-delà. Cela est dû en partie à la structure de ces cabinets, qui sont des entreprises avec plusieurs salariés, des locaux et des charges de fonctionnement importantes. Ces cabinets ont différents modèles de fonctionnement :
- Le premier : plusieurs personnes sur un même dossier, chacune sur sa partie. Ce n’est pas la même personne qui rencontre le directeur, les salariés, analyse les données et rédige le bilan. À chaque passage de main, l’information peut se perdre — ou pire, être complètement altérée.
- Le second : plusieurs profils multidomaines, comme je le suis, réunis sous la même enseigne, chacun sur ses propres dossiers de A à Z, ce qui est en tout point ce que je propose.
Ces modèles offrent des avantages — clients mutualisés, revenus réguliers, secrétariat partagé, et ainsi de suite. Ce sont de vrais avantages, mais ils ont également de nombreux inconvénients. J’ai pour ma part fait le choix de l’autoentreprenariat, qui a certes aussi ses inconvénients, mais également ses avantages, et qui me conviennent mieux que ceux de l’entreprise.
Pour mes clients, ce choix se répercute directement sur les tarifs. N’ayant ni les mêmes charges de fonctionnement ni les mêmes taux d’imposition, je peux offrir à mes clients des tarifs tout à fait accessibles, même pour les plus petites structures.
Si vous êtes intéressé par ce que je propose et ma façon de travailler, il vous suffit de m’envoyer un message — le premier entretien est gratuit et n’engage à rien. C’est au terme de celui-ci que je vous communiquerai ma proposition d’intervention — méthodologie et tarifs.
lucas.frenehard.976@gmail.com
Lucas Frénéhard : Sophrologue, naturopathe, masseur.
Cabinet de médecines douces.
SIRET : 921 987 921 00019