Où commence la prévention ? Sphère privée, territoire et risques psychosociaux

En matière de risques psychosociaux, les données disponibles s’organisent selon plusieurs échelles d’analyse : celle du salarié, unité de mesure la plus fine ; celle de l’entreprise ; puis, en s’élevant progressivement, celle du territoire, de l’agglomération, du département, de la région, et enfin celle du pays tout entier. Chacune de ces échelles produit ses propres données, développe ses propres indicateurs, construit sa propre lecture des phénomènes.

Dans la pratique, lorsqu’un professionnel intervient au sein d’une entreprise, il interroge le salarié, il interroge l’organisation : comment fonctionne-t-elle ? Quelles en sont les dynamiques internes, les tensions, les fragilités ? Cette démarche est, bien évidemment, légitime et nécessaire. Mais elle comporte un angle mort. Elle tend à oublier l’échelon supérieur : le territoire dans lequel cette entreprise s’inscrit, vit, et évolue.

L’inverse est également vrai. Lorsque l’on raisonne à l’échelle du territoire, on pense parfois à l’entreprise, certes, mais pas toujours d’une façon qui soit véritablement opérante, véritablement utilisée. Et c’est là, précisément, que réside le défaut dans la cuirasse.

Car l’angle que cet article entend défendre est le suivant : les risques psychosociaux ne commencent pas dans l’entreprise. Ils commencent sur le territoire. Et s’ils commencent sur le territoire, ils commencent, nécessairement, dans la vie privée du salarié.

Il ne s’agit pas ici de prétendre que les professionnels de la prévention ignorent leur environnement. Un consultant RPS qui exerce à Paris a conscience des contraintes spécifiques que vivent les salariés de ce secteur. Son homologue qui intervient dans une autre région de France hexagonale a, de la même façon, une connaissance du tissu économique, social et humain dans lequel évoluent les employés — et donc l’entreprise. Ce n’est pas de cela dont il est question.

La question est plus fondamentale, et peut-être plus dérangeante : à partir de quel moment faut-il prendre en compte la vie privée dans les RPS ? Posons l’hypothèse d’un salarié qui se blesse dans sa voiture en se rendant en vacances. Nul ne conteste que c’est là une affaire personnelle : son assurance automobile, peut-être son assurance habitation selon les circonstances, prendra les choses en charge. Mais si ce même salarié se blesse en se rendant à son lieu de travail, le cadre juridique bascule : l’accident de trajet peut, sous certaines conditions, être reconnu comme accident du travail. L’assurance automobile demeure, certes, mais les droits à indemnisation ouverts au salarié changent de nature.

À partir de quel moment le trajet qui m’amène de chez moi à mon lieu de travail est-il professionnel ? À quel moment est-il encore personnel ? À partir de combien de kilomètres ? Et si je m’arrête, comme chaque matin, à la boulangerie située à cinq minutes de mon bureau pour y acheter mon pain — suis-je alors dans le temps du travail ou dans le temps de ma vie ? On pourrait, philosophiquement — car légalement tout cela est déjà fixé — se demander à quel moment précis le travail s’arrête et à quel moment le privé commence, ou inversement.

Or les RPS ne sont pas une prévention de sécurité physique. Ils ne portent pas sur des données exactement mesurables, sur des défauts d’équipement ou des distances à respecter. Ils portent sur le bien-être psychique, mental, humain. Et c’est précisément là que tout change. Car contrairement à notre corps — qui se trouve dans le bâti de l’entreprise ou qui n’y est pas, qui est sur le trajet qui y mène ou qui n’y est pas —, le mental, lui, ne peut être entièrement déconnecté de l’ensemble de la vie du sujet.

Je ne suis pas au travail et ma vie personnelle cesse d’exister. Je ne suis pas dans ma vie personnelle et le travail disparaît entièrement. Cela n’existe pas. Cela n’a jamais existé. Et tant que nous serons humains — tels que nous le sommes aujourd’hui —, cela n’existera jamais.

La prévention des RPS prend bien en compte ce qui se passe dans l’entreprise — cela va de soi. Mais ce qui se passe dans la sphère privée influence ce qui se passe dans la sphère du travail. C’est de cette évidence, simple à énoncer mais complexe à habiter, que naît la question centrale de cet article : à quel point, et surtout à partir de quel moment, le consultant RPS peut-il, doit-il, intégrer la dimension privée du salarié dans son audit et son analyse ? À partir de quel moment l’entreprise se doit-elle de considérer la vie privée de ses employés ? Et à partir de quel moment, au contraire, elle ne doit surtout pas s’en préoccuper — justement parce que cette vie privée est privée, et n’appartient qu’au salarié ?

Comment concilier la nécessité de prendre en compte, en partie, la sphère privée — et l’obligation absolue de la respecter, de ne pas y interférer, de ne pas y poser de questions qui dépasseraient ce qu’il est légitime de demander ?

I. Le territoire comme déterminant invisible des RPS — l’exemple de Mayotte

Pour mettre en lumière ce que l’on entend par l’influence du territoire sur la sphère privée des salariés — et par ricochet sur leur vie professionnelle —, il convient de partir d’un exemple concret, d’un terrain réel. Mayotte. Non pas parce que ce territoire serait représentatif de la moyenne française, mais précisément parce qu’il ne l’est pas. Les situations que l’on y observe sont parfois extrêmes, souvent exacerbées, et c’est là leur vertu analytique : elles permettent de mettre en évidence, avec une netteté ce que les contextes plus ordinaires ne permettent pas toujours d’identifier, des mécanismes qui existent partout mais que l’on ne voit pas toujours.

Toute personne vivant à Mayotte — qu’elle travaille ou non, qu’elle soit cadre ou ouvrier, fonctionnaire ou indépendant — est confrontée aux mêmes réalités structurelles. Ce ne sont pas des difficultés individuelles, des aléas personnels, des fragilités particulières. Ce sont des conditions d’existence communes, inscrites dans le territoire lui-même, qui déterminent le quotidien de chacun avec une constance et une intensité qui n’ont pas d’équivalent dans l’Hexagone.

Ces réalités peuvent être rassemblées en cinq points :

Le premier est l’insécurité. Une insécurité d’une ampleur qui reste difficile à imaginer depuis l’Hexagone. Il ne s’agit pas ici d’un sentiment d’insécurité, de la perception subjective d’un danger potentiel. Il s’agit d’une réalité quotidienne et tangible : des barrages dressés sur les routes, des agressions, des rackets, des voitures caillasssées. Prendre sa voiture pour se rendre d’un point à un autre de l’île, c’est accepter que cela puisse arriver. Ce n’est pas une exception.

Le deuxième point tient à la nature insulaire du territoire et aux contraintes qui en découlent. Mayotte est une île, un espace fini, isolé, avec des personnes qui vont et qui viennent. Qu’il s’agisse du secteur public — où les fonctionnaires arrivent pour des durées de six mois, deux ans, quatre ans, avant de repartir — ou du secteur privé, les équipes ne sont jamais tout à fait stables. Des salariés partent, reviennent, repartent. D’anciens employés postulent à nouveau. Cette mobilité structurelle n’est pas un dysfonctionnement : elle est consécutive au territoire lui-même.

Le troisième point est directement corrélé au premier : en raison de l’insécurité, recruter des personnes compétentes pour venir travailler sur l’île est extrêmement difficile. On ne manque pas seulement de candidats : on manque de candidats qui acceptent de s’installer, de rester, de s’engager dans la durée. L’insécurité est un repoussoir puissant, et le marché du travail mahorais en porte les traces.

De cette difficulté à recruter, couplée à la mobilité constante des équipes, découle un quatrième point : une charge de travail qui fluctue, mais qui tend structurellement à rester très élevée. Les postes vacants sont nombreux. Les départs ne sont pas toujours compensés. Ceux qui restent portent davantage. Ceux qui arrivent doivent monter en compétence rapidement. La pression est permanente.

Le cinquième point est celui des carences en eau. Les ménages mahorais sont privés d’eau deux jours sur trois. Ce n’est pas une crise ponctuelle : c’est une réalité inscrite dans le quotidien, qui impose une organisation domestique permanente, une vigilance constante, une incertitude qui ne se dissipe jamais tout à fait.

Ces cinq points ne concernent pas seulement les salariés. Ils concernent tout le monde. Une personne sans emploi qui a besoin d’un service administratif, d’une démarche à accomplir, d’un dossier à faire traiter, sera elle aussi confrontée aux conséquences de ces cinq réalités : le dossier égaré, la demande simple qui prend deux mois, le service désorganisé parce que l’équipe est incomplète. Le territoire affecte la vie de tous ses habitants, pas seulement ceux qui ont un contrat de travail.

Mais revenons au salarié. Lorsque l’on va auditer une entreprise mahoraise, certaines de ces réalités s’imposent à l’analyse sans qu’il soit nécessaire de les chercher : la surcharge de travail, le turnover des équipes, le stress lié au trajet. Et quel trajet. À Mayotte, il n’est pas rare qu’un salarié passe une heure et demie à deux heures dans les embouteillages pour arriver à son travail, et autant pour en repartir. Quatre heures par jour, absorbées par la route. Quatre heures pendant lesquelles l’insécurité est une possibilité réelle, pas une peur abstraite. Ces éléments-là entrent naturellement dans le périmètre d’un audit RPS.

Mais la question de l’eau, elle, n’entre pas dans ce périmètre de la même façon. Les entreprises, en général, ont pris les dispositions nécessaires : des réserves, des cuves, de quoi assurer le fonctionnement des sanitaires et, le cas échéant, des processus industriels. Sur le lieu de travail, le problème est géré. Mais dans la tête du salarié, il ne l’est pas. Au travail, il pense à ce soir : l’eau sera-t-elle revenue à l’heure où je rentrerai ? Pourrai-je faire ma lessive avant de me coucher, ou devrai-je attendre tard dans la nuit ? Demain, si l’eau est coupée dès le matin, aurai-je fait mes réserves à temps ? Tout le monde fait ses réserves en même temps : y en aura-t-il assez pour moi quand je rentrerai ? Ces questions sont privées. Elles appartiennent à la sphère domestique. Elles n’ont rien à voir, en apparence, avec la performance de l’entreprise ou les conditions de travail au sens strict.

Mais il y a plus. Lorsqu’une difficulté n’est pas seulement individuelle — lorsqu’elle est structurelle, territoriale, lorsqu’elle touche la totalité ou la grande majorité des salariés d’une entreprise —, alors elle change de statut. Elle cesse d’appartenir uniquement à la sphère privée pour devenir un fait collectif, un contexte partagé, une réalité que l’entreprise ne peut plus ignorer sous prétexte qu’elle se produit après la sortie du bureau. Dans ce cas, elle doit être notifiée. Elle doit figurer dans l’analyse. Elle mérite une ligne dans le document unique, pas pour que l’entreprise règle un problème qui ne lui appartient pas, mais pour qu’elle en ait conscience.

Car ce que l’on ne considère pas n’existe pas. Et ce qui n’existe pas n’influence rien — officiellement. Mais dans les faits, cela influence tout. Ce que l’on considère, même sans solution immédiate, a déjà une existence. Et cette existence a une portée. Elle ouvre un espace de réflexion. Elle permet, parfois, que quelqu’un — un manager, un directeur des ressources humaines, un représentant du personnel — y revienne plus tard, dans un coin de sa pensée, et trouve une petite solution, un aménagement, une possibilité qui n’aurait jamais émergé si la question n’avait jamais été posée.

C’est là toute la logique de cette première partie : partir de l’échelle du territoire, descendre vers l’entreprise, puis vers le salarié, et constater que l’être humain est un être global. Un individu qui ne peut être entièrement divisé entre sa vie de travail et sa vie privée. L’une influence l’autre. L’une nourrit l’autre, la pèse ou la soutient. Et lorsque le territoire lui-même devient un facteur de stress pour la quasi-totalité de ses habitants, ignorer cette réalité dans une démarche de prévention des RPS, c’est construire une analyse sur un angle mort. Peut-être le plus grand de tous.

Aparté — De la considération comme outil de prévention

Il est une évidence qui mérite d’être posée ici, avant d’aller plus loin. Prendre en compte la globalité de l’individu n’attend pas nécessairement un document formel pour exister. Une jeune mère qui revient de congé maternité a un enfant à la maison — avec ce que cela implique de nuits courtes, de réveils nocturnes, de descentes hormonales qui durent parfois bien au-delà de la durée légale du congé lui-même. Cela, tout employeur le sait. Et cela devrait, humainement parlant, être pris en compte. Pas nécessairement en modifiant les attentes ou la charge de travail — parfois c’est possible, parfois ce ne l’est pas — mais dans la relation, dans le regard, dans cette question simple : comment allez-vous ?

C’est d’ailleurs là qu’une ligne devrait toujours exister dans tout audit RPS digne de ce nom : avez-vous le sentiment que votre employeur vous considère dans votre globalité ? Cette question seule, et ce que les salariés y répondent, en dit parfois plus long que bien des indicateurs quantitatifs. Car la considération — simple, gratuite, fondamentalement humaine — est elle-même un outil de prévention. Ce que l’on voit existe. Ce que l’on voit peut être pensé. Ce que l’on voit peut, parfois, être aidé.

Fin de l’aparté.

Il est évidemment impossible, et il serait déplacé, de restructurer l’ensemble du fonctionnement d’une entreprise pour chaque difficulté personnelle de chaque salarié. Il serait tout aussi déplacé d’interroger un employé sur l’état de son mariage, sur ses relations familiales, sur les aspérités de sa vie intime. Ce serait une intrusion. Ce serait même, selon les circonstances, une violation.

Mais ce qui appartient à la sphère privée tout en étant lié au territoire — ce qui touche la grande majorité ou la totalité des salariés, non pas comme aléa individuel mais comme condition structurelle commune —, cela change de nature. L’exemple mahorais, avec ses carences en eau, est délibérément choisi parce qu’il saute aux yeux. Il est visible, concret, indiscutable. Mais son intérêt n’est pas seulement de décrire Mayotte. Il est d’inviter à regarder, dans d’autres territoires, d’autres évidents qui ne sautent pas aux yeux parce qu’on y est habitué, parce qu’ils sont devenus du bruit de fond, parce qu’on a cessé de les voir. Et qui pourtant, eux aussi, pèsent.

II. Ce que l’on se doit de considérer ou non.

Avant d’aller plus loin, un rappel s’impose, pour que le propos de cet article ne soit pas mal compris. Mayotte n’est pas citée ici parce qu’elle serait un cas à part entière, une anomalie qu’il suffirait d’observer et de documenter. Elle est citée parce qu’elle est un révélateur. Ses problèmes sont exacerbés, prononcés, visibles à l’œil nu. Et c’est précisément cette visibilité qui les rend utiles analytiquement : ils permettent d’illustrer avec netteté des mécanismes qui existent partout, mais que l’accoutumance rend invisibles.

Car chaque territoire — chaque département, chaque région, chaque bassin de vie, qu’il soit métropolitain ou ultramarin — a ses propres spécificités. Certaines sont bénéfiques. D’autres sont problématiques. C’est sur ces dernières que le travail de prévention RPS doit porter son regard — et spécifiquement sur celles qui ne sont pas faciles à identifier, précisément parce qu’elles sont devenues du bruit de fond. Ce que l’on vit depuis longtemps, on ne le voit plus. Ce qui est normal pour ceux qui habitent un territoire peut être frappant pour qui y arrive.

Reste à poser la question de la limite. À quel moment la prise en compte de la sphère privée devient-elle légitime dans le cadre des RPS ? Où s’arrête la considération et où commence l’intrusion ? C’est ici que cet article avance un postulat — un postulat personnel, assumé comme tel, qui a vocation à être discuté plutôt qu’accepté sans examen :

La limite légitime de la prise en compte de la sphère privée dans les RPS se situe là où le problème privé devient collectif. Non pas collectif au sens vague du terme, mais collectif au sens structurel : quand il est commun à la très grande majorité des salariés d’une entreprise, non par coïncidence, mais parce qu’il est consécutif au territoire, à l’environnement dans lequel ils évoluent tous. À ce moment-là, interroger les salariés sur ce point — toujours avec des questions ouvertes, jamais de manière intrusive — n’est plus une violation de la sphère privée. C’est une démarche de prévention.

Cette limite est, bien sûr, susceptible d’être débattue. Les années à venir verront probablement évoluer les manières de penser l’articulation entre vie privée et vie professionnelle. La question de leur porosité, longtemps tabou, s’invite de plus en plus dans les réflexions sur le bien-être au travail. Ce postulat n’est donc pas un point final. C’est une proposition, une ouverture, un point de départ pour une réflexion collective qui reste, pour l’essentiel, encore devant nous.

Ces réalités territoriales, même uniquement liées à la sphère privée, devraient selon moi être notifiées. Elles devraient figurer dans l’analyse, faire l’objet d’une ligne dans le document unique. Pas pour que l’entreprise règle ce qui ne lui appartient pas de régler. Mais parce que les noter ouvre un droit légitime : celui de poser la question au salarié. De l’interroger, sans que ce soit déplacé, sur son rapport à cette réalité partagée. De lui demander si, selon lui, quelque chose pourrait être fait. Et si la réponse est non — si rien ne peut être fait —, alors la ligne dira que rien ne peut être fait. Mais que le problème existe. Qu’il a été vu. Qu’il a été considéré.

III. De la considération à l’action — ce que le territoire rend visible

Revenons à notre exemple. Le problème de l’eau à Mayotte est, on l’a dit, un problème de la sphère privée. L’entreprise, elle, s’est organisée : des cuves, des réserves, ce qu’il faut pour fonctionner. Sur le lieu de travail, le problème est géré, ou du moins contenu. Mais dans la tête du salarié, rien n’est réglé.

Car ce problème génère en réalité deux formes de stress distinctes, qui se superposent et se nourrissent l’une de l’autre.

La première est un stress émotionnel, presque existentiel. L’eau, c’est la vie. C’est la base. C’est la ressource première, celle sans laquelle rien n’est possible. Savoir que cette ressource n’est pas accessible de façon continue, régulière, certaine, crée un stress de fond, souvent inconscient, difficile à nommer mais bien réel. Un stress contre lequel, pour l’heure, il n’existe pas de solution directe. On ne peut pas régler l’approvisionnement en eau d’un territoire par une politique interne d’entreprise.

La seconde est un stress bien tangible, bien matériel, celui-là. Le travail prend une grande partie de notre temps d’existence. En France, nous passons davantage d’heures au travail, dans la semaine, que dans notre propre foyer. L’organisation domestique se construit autour de ce fait : certains font une machine chaque soir, d’autres réservent le grand ménage au week-end. Chaque famille a son rythme. Mais à Mayotte, comment faire lorsque le soir, en rentrant, l’eau n’est pas là pour lancer la machine ? Comment faire lorsque les deux jours de coupure tombent précisément sur le week-end, celui où on avait prévu de rattraper les lessives, de faire le sol, de vivre, simplement ? Ce n’est pas une gêne. C’est une désorganisation. Une tension supplémentaire, qui s’ajoute à toutes celles qui existent déjà.

Ce facteur de stress appartient à la vie privée. L’entreprise n’en est pas à l’origine. Elle n’en est pas responsable. Et pourtant, il pèse sur ses salariés. Il pèse chaque semaine, de façon structurelle, sans rémission. Et c’est là que l’idée de se dire « nous n’y pouvons rien », bien que légitime en apparence, mérite d’être interrogée. Parce que parfois, on peut faire quelque chose. Pas tout. Mais quelque chose.

Le planning des coupures d’eau à Mayotte est communiqué sur quinze jours. Il est donc connu, anticipable, panifiable. Et c’est dans cet espace d’anticipation que des solutions peuvent être imaginées.

La première, pour les entreprises dont la nature du travail le permet, est une modulation des jours de télétravail. Depuis la crise sanitaire, le télétravail s’est largement développé. Beaucoup de salariés en bénéficient désormais à raison d’un jour fixe par semaine. Pourquoi ce jour devrait-il être fixe ? Plutôt que d’imposer un mercredi ou un vendredi immuable, l’entreprise pourrait laisser chaque salarié positionner son ou ses jours de télétravail sur les jours d’eau de son secteur, sur la période de quinze jours concernée. Travailler depuis chez soi le jour où l’eau est présente, c’est pouvoir lancer la machine entre deux réunions, passer la serpillière pendant la pause, récupérer en douceur le retard domestique accumulé. Cela ne coûte rien à l’entreprise. Ou presque.

L’organisation de cette souplesse peut être très simple. Un panneau magnétique à l’entrée des locaux, des magnets au nom de chaque employé : chacun positionne son magnet sur les jours où il sera en télétravail pour les quinze jours à venir. Un coup d’œil au tableau suffit à savoir qui est présent, qui ne l’est pas, et à organiser la journée en conséquence. Ni logiciel compliqué, ni procédure lourde. Du bon sens, de la simplicité, et de la confiance.

Pour les emplois qui ne peuvent pas être exercés à distance — et ils sont nombreux —, une autre piste peut être envisagée. Offrir aux salariés ayant une famille à charge une demi-journée par semaine sur les jours d’eau de leur secteur. Si l’entreprise a les moyens de l’offrir sans contrepartie, tant mieux. Si elle ne peut se le permettre du point de vue de la productivité ou des finances, une autre formule est possible : ouvrir l’entreprise six jours sur sept, en laissant aux salariés la possibilité de travailler une demi-journée le samedi en échange d’une demi-journée libérée dans la semaine, sur un jour d’eau. Certains préféreront garder leur week-end intact. D’autres, au contraire, saisiront volontiers l’échange. L’important est que la possibilité existe.

Et si aucune de ces solutions ne peut être mise en place — parce que le cadre de l’entreprise, sa nature, ses contraintes propres ne le permettent pas —, alors il faut quand même noter le problème. Le noter dans l’analyse, dans le document unique, avec cette mention claire : le problème existe, il pèse sur la vie privée de l’ensemble des salariés, aucune solution n’a pu être identifiée à ce jour dans le cadre de l’entreprise. Parce que le cadre change. Parce que les années passent. Parce qu’une solution qui n’existait pas hier peut exister demain. Et parce que ce qui a été vu, ce qui a été considéré, ce qui a été écrit, ne disparaît pas. Il attend.

C’est cela, au fond, que démontre l’exemple de l’eau à Mayotte. Un problème que l’on croyait hors de portée de l’entreprise, purement privé, purement territorial, sans levier d’action possible — et qui, une fois posé, une fois considéré, une fois réfléchi, révèle des espaces d’action concrets, simples, peu coûteux. Pas pour résoudre la crise de l’eau. Mais pour réduire, à la marge, la pression qu’elle exerce sur des femmes et des hommes qui, le matin, viennent travailler avec ce poids-là dans les épaules.

Parce que le problème de l’eau à Mayotte saute aux yeux — parce qu’il est impossible à ignorer, impossible à minimiser —, certaines petites entreprises ont déjà, de leur propre initiative, mis en place des politiques internes pour aider leurs salariés à y faire face. Dans les structures plus grandes, dans les administrations, des arrangements informels existent : un employé qui dit à son manager « j’ai besoin d’être présent à la maison ce jour-là, il y a de l’eau dans mon secteur, est-ce que je peux prendre une demi-journée sur mes congés, ou venir compenser un autre jour ». Ces arrangements existent. Ils fonctionnent. Mais ils dépendent de la bonne entente entre le manager et le salarié, de la disponibilité du manager ce jour-là, de sa volonté, de son humeur parfois. Le cadre est alambiqué. L’employé n’est jamais vraiment sécurisé.

C’est là que la formalisation change tout. Poser le problème dans le document unique — soit pour noter qu’aucune solution n’a pu être identifiée, ce qui en soi montre une considération réelle, soit pour y inscrire des solutions qui deviennent officielles, opposables, stables —, c’est sécuriser l’employé. Ce n’est plus une faveur que l’on sollicite. C’est un droit que l’on exerce. Et cette différence, dans la psychologie du salarié, dans son rapport à l’entreprise, dans la confiance qu’il lui accorde, est considérable.

Reste le second volet du stress — celui qui est moins matériel, moins saisissable, mais tout aussi réel. Celui que l’on a dit inconscient, ou du moins diffus : le fait qu’un être humain qui voit une ressource essentielle accessible de façon discontinue, aléatoire, vive nécessairement avec un certain niveau de tension intérieure. L’eau n’est pas un confort. C’est une nécessité vitale. Et quand cette nécessité n’est pas assurée, quelque chose en nous reste en alerte. Pas toujours de façon consciente. Mais toujours de façon coûteuse.

Face à ce stress-là, on pourrait se dire : c’est l’échelle de l’île entière qui est concernée, tout le monde y est confronté, l’entreprise n’y peut rien. Et pourtant. Si elle en a les moyens, et si elle le souhaite, l’entreprise peut proposer à ses salariés des séances d’exercices psychocorporels, des groupes de parole animés par un psychologue, des espaces où ce stress collectif peut être nommé, reconnu, travaillé. Non pas pour effacer la réalité de la crise — cela n’est au pouvoir de personne — mais pour aider chacun à la traverser avec un peu moins de poids sur les épaules.

Ainsi, même là où on se croyait démuni, même face au stress le plus immatériel, le plus enraciné dans le vécu intime de chaque salarié, des solutions peuvent apparaître. Non pas parce qu’elles étaient évidentes. Mais parce que l’on a eu le courage de considérer le problème. Parce qu’on l’a posé sur la table. Parce qu’on a réfléchi. C’est à cela que sert la considération : non pas à promettre des solutions, mais à créer les conditions dans lesquelles elles peuvent émerger.

Conclusion

Cet article permet de faire connaître une réalité territoriale. Celle de Mayotte, avec ses contraintes propres, ses paradoxes, ses conditions d’existence qui n’ont pas d’équivalent dans l’Hexagone. Et d’illustrer, à travers l’exemple concret de la crise de l’eau, comment certaines entreprises ou certains managers ont su, ou pourraient savoir, trouver des réponses partielles à une problématique qui semblait au départ ne pas leur appartenir.

Mais au-delà de Mayotte, l’ambition de cet article était d’ouvrir deux questionnements.

Le premier s’adresse aux auditeurs et consultants en RPS. Il s’agit d’inviter chacun d’entre eux à envisager, dans le cadre de ses missions, l’existence de problématiques environnementales, régionales, locales, qui touche la sphère privée d’une grande partie des salariés — et qui, à ce titre, méritent une ligne dans le document unique. Sur certains territoires, ces problématiques sautent aux yeux comme le nez au milieu du visage. Sur d’autres, elles sont moins flagrantes, moins prononcées, mais bien présentes — enfouies sous l’accoutumance, invisibles à force d’être quotidiennes. Ne pas les voir au premier regard ne signifie pas qu’elles n’existent pas. Cela signifie qu’il faut les traquer. Les pister.

C’est d’abord un travail sur le territoire lui-même, en amont de toute mission. C’est aussi, au fil des entretiens, laisser aux salariés l’espace d’une question ouverte : y a-t-il quelque chose, dans votre quotidien ou dans votre vie privée, que vous identifiez comme ayant une influence sur vous de façon globale, ou sur votre travail, et que vous souhaiteriez partager ? Une telle question ne viole rien. Elle invite. Elle ouvre. Et ce qu’elle peut révéler dépasse souvent ce que les indicateurs quantitatifs les plus sophistiqués parviennent à capter.

Le second questionnement est plus vaste, et plus vertigineux. Il porte sur la limite elle-même — celle qui sépare la sphère privée de la sphère du travail — et sur l’évolution inévitable de cette limite dans le temps.

Il fut une époque où les risques physiques au travail étaient très mal considérés. On envoyait les gens sur les chantiers, dans les mines, dans les usines, sans équipement, sans protection, sans égard. Aujourd’hui, l’idée même d’envoyer un ouvrier sur un chantier sans casque ni chaussures de sécurité est invraisemblable. Inconcevable. Elle appartient à un autre temps.

Aujourd’hui, la prise en compte des risques psychosociaux en est encore, dans bien des entreprises, à ses balbutiements. Certaines la rejettent : « les gens s’apitoient sur leur sort, un peu de stress ne fait pas de mal ». D’autres la reconnaissent mais n’y voient pas d’intérêt stratégique. D’autres encore ont commencé le chemin, mais le chemin est long. Ce parcours se fera. Et d’ici quelques décennies — peut-être moins —, il sera tout aussi invraisemblable d’ignorer les risques psychosociaux au travail qu’il est invraisemblable aujourd’hui d’ignorer les risques physiques. On y viendra.

Et quand on y sera — quand la considération psychologique du salarié sera aussi ancrée dans les mœurs que sa protection physique —, la question de la limite entre vie privée et vie professionnelle sera inévitablement posée avec une acuité nouvelle. Parce que l’on ne pourra plus faire semblant de croire que l’individu au travail est une entité distincte, déconnectée, imperméable à ce qui se passe dans sa vie. Parce que le travail tend, déjà, à ne plus être seulement un lieu de production mais un lieu de vie. Parce que certaines entreprises proposent déjà des crèches à leurs salariés, des salles de sport, des services qui relèvent traditionnellement du privé — et que ce mouvement ne fait que commencer.

Les modèles sont multiples, et parfois contradictoires. Certaines entreprises — on le voit notamment aux États-Unis, où les lois varient d’un État à l’autre et où les cultures d’entreprise sont très diverses — accordent à la sphère privée du salarié une place considérable, avec des avantages, des services, une attention qui peut sembler excessive à certains. D’autres n’accordent rien, et assument ce choix. En France, on se situe dans une certaine normalisation : la crèche d’entreprise ou la salle de sport en interne restent l’exception, pas la norme. Mais les normes changent. Elles ont toujours changé.

Ces questions — où se situe la limite ? quelle considération l’employeur doit-il à la sphère privée du salarié ? jusqu’où peut-il, doit-il, aller ? — seront interrogées et réinterrogées au fil des années. Il n’appartient pas à cet article d’y répondre. Il appartient à cet article d’inviter à y réfléchir. Dès maintenant. Parce que ceux qui travaillent aujourd’hui dans la prévention des RPS — qu’ils soient auditeurs, consultants, chercheurs, praticiens — sont ceux qui dessinent, même modestement, même à la marge, le contour de ce que sera la prévention de demain.

Les essais, les articles, les débats — ceux qui ne prétendent pas répondre, mais qui posent la question, qui donnent un angle, qui proposent un regard — sont nécessaires. Ils sont même, je le crois, indispensables. C’est en les multipliant que la réflexion collective avance. C’est en osant formuler ce qui n’est pas encore admis que l’on prépare le terrain à ce qui, un jour, le sera.

Note de l’auteur

Cet article ne s’appuie pas sur des données collectées selon un protocole scientifique rigoureux — pas de pourcentages, pas d’échantillons, pas de méthodologie quantitative. Il se fonde sur une observation de terrain, sur une expérience vécue d’un territoire, et sur la réflexion que cette expérience a suscitée. Il n’a pas vocation à établir des absolus, ni à imposer des réponses. Il n’en propose aucune d’ailleurs — seulement des pistes, des angles, des questions.

Les opinions exprimées ici sont personnelles. Elles sont assumées comme telles, et présentées non comme des vérités à recevoir, mais comme une contribution à un débat qui, espérons-le, en appellera d’autres. Une opinion en interrogation, ouverte, non fermée sur elle-même — c’est peut-être cela, la définition la plus honnête de ce que cet article a voulu être.

Lucas Frénéhard Consultant